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Documentos que deben estar presentes en el archivo de obra.

El listado que os presento a continuación contiene toda la documentación que debería permanecer en la obra durante el completo desarrollo de los trabajos.

 

  • Licencia de Obras.
  • Proyecto de Ejecución y Nota Geotécnica.
  • Plan de Seguridad y Salud, su correspondiente de Acta de Aprobación.
  • Contratos con los subcontratistas y subrogación al Plan de Seguridad y Salud.
  • Plan de Emergencia. Debe estar contemplado en el Plan de Seguridad.
  • Apertura del Centro de Trabajo.
  • Libro de Subcontratación tramitado.
  • Manual de Prevención de la empresa.
  • Libro de Visitas de la Inspección de Trabajo.
  • Libro de Órdenes de la Dirección Facultativa.
  • Libro de Incidencias de Seguridad y Salud.
  • Teléfonos y direcciones de emergencia.
  • Identificación de los trabajadores y sus correspondientes documentos de cotización laboral.
  • Reconocimientos médicos de los trabajadores.
  • Evaluaciones de riesgo que se hayan realizado en la obra.
  • Acta de nombramiento de los delegados de prevención.
  • Actas del Comité de Seguridad y Salud.
  • Documentos relacionados con la contratación del servicio de prevención y datos de contacto.
  • Toda la documentación relacionada con la manipulación y correcto uso de materiales, maquinarias y herramientas de trabajo.

 

Si tenéis alguna documentación que consideréis debería estar en esta lista, no dudéis en reseñarla.

Qué es el Quantity Surveyor.

Quantity Surveyor es el nombre que en Reino Unido y, por extensión, en la mayor parte del mundo anglosajón, se utiliza para designar a la persona encargada de la medición y presupuesto de los proyectos de construcción. Se suele emplear para proyectos de edificación. En obra civil, es más normal utilizar el término Cost Engineering.

El Quantity Surveyor generalmente informa al Project Manager y ofrece asesoramiento en el proceso de toma de decisiones en toda la gestión de un proyecto desde su concepción inicial hasta la realización final, aunque, dependiendo de su responsabilidad, también se encarga de la gestión de costes de la obra, desde los costes iniciales del proyecto a la ejecución final, tratando de minimizar los costes y mejorar la relación calidad-precio.

Las tareas encomendadas son más amplias que las del Building Estimator, más centrado en la estimación de costes. Algunas funciones son:

  • La realización de estudios de viabilidad para estimar los materiales, el tiempo y los costes de la mano de obra
  • La preparación, negociación y análisis de los contratos.
  • Análisis de proyectos, bases de datos y la evaluación comparativa.
  • Estimación de costes y análisis de riesgos.
  • Planificación y programación.
  • La coordinación de los trabajos.
  • Garantizar que el proyecto cumpla todos los requisitos legales.
  • Valorar el trabajo terminado y la organización de las certificaciones.

La diferencia respecto a la profesión de Arquitecto Técnico, que podría ser la equivalente en España, en cuanto a su labor en la obra, radica en lo que puede ser la función principal del Director de Ejecución, que es su responsabilidad constructiva. Por otro lado, las atribuciones del Arquitecto Técnico sí son más amplias, que parten de una formación más general, como puede ser las relacionadas con la Seguridad y Salud, para las que existe el Construction Design and Management Coordinator (CDM Coordinator)

Para saber más, el Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS http://www.rics.org ) es la institución que gestiona las acreditaciones y competencias de los Quantity Surveyor.

Project Manager. Aprender a Delegar.

Una de las responsabilidades más complicadas de un Project Manager es la delegación de trabajos.

Es difícil estar predispuesto a delegar trabajos de cierta complejidad. La desconfianza es uno de los factores a vencer. Mentalmente, tenemos la creencia de que nadie va a hacer el trabajo mejor que nosotros y, a veces puede ser así, pero en otras muchas ocasiones, lo que ocurre es que no se han clarificado bien los criterios para evaluar los trabajos.

El primer paso debe ser definir claramente en qué consiste la actividad a realizar, e identificar si la información disponible es la suficiente para la ejecución. Una vez clarificado esto, es necesario exponer el nivel de definición deseado y la fecha de finalización. Es importante no esperar un nivel de terminación similar al que uno creería poder ejecutar personalmente. Es mucho más práctico establecer un nivel de acabado óptimo y aceptable, y ser exigente con el mismo. Dentro de ese nivel, la mayor preocupación debe ser ceñirse a la planificación y presupuesto acordados.

Otro problema a solventar es la incapacidad de realizar el control del trabajo una vez delegado.

“El grado de control es una función resultante de la importancia de la tarea y de la confianza que el director de proyectos tenga enla persona que está haciendo el trabajo” (David Bernstein. Project Management, Edit. Gustavo Gili, SA). Para un correcto control, el mecanismo más efectivo son las revisiones periódicas, en base a objetivos parciales. Es importante tener una ficha de registro de los controles, donde queden reflejados las tareas a controlar, las fechas de control, el técnico que debe realizar el control, las incidencias observadas y los resultados de las posteriores correcciones.

Algunos conceptos sobre revestimientos continuos.

Este artículo está destinado a poner luz a algunos conceptos constructivos, que tradicionalmente utilizamos, y a veces, incorrectamente. En este caso, relacionados sobre revestimientos continuos. Espero resolver algunas dudas:

Enfoscados: revestimientos continuos realizados con mortero de cemento, de cal o mixtos. De uso en paramentos verticales y horizontales, tanto en exteriores como en interiores.

Revocos: capa de acabado rugoso y de gran dureza, realizado con mortero de cemento, con un mayor contenido en cemento en su dosificación y un árido usado de mayor diámetro que el utilizado en el enfoscado.

Revestimiento monocapa: consiste en un mortero industrializado que se suministra listo para mezclarlo con agua, amasarlo y extenderlo sobre el paramento.  Una vez amasado, se extiende o proyecta sobre las paredes de cerramiento en una sola capa de unos 15 mm de espesor, que se ejecuta en una o dos manos consecutivas del mismo material, con distintas posibilidades de texturas y colores que constituye por sí mismo el acabado de fachada. El producto fraguado tiene propiedades impermeables y transpirables que contribuyen al buen comportamiento higrotérmico de las fachadas. El aspecto final del monocapa se puede escoger entre una serie de posibilidades en función de los pigmentos y el tratamiento final de la superficie.

Guarnecidos: revestimientos continuos realizados con pasta de yeso. De uso en paramentos verticales y horizontales, solamente en interiores. De terminación poco fina, utilizado como base para un acabado posterior.

Tendidos: revestimientos continuos realizados con pasta de yeso. De uso en paramentos verticales y horizontales, solamente en interiores. Se utiliza como base para acabados posteriores, pero que necesiten un paramente de mejor terminación.

Enlucido: revestimiento continuo realizado con pasta de yeso, de acabado fino, y aplicado sobre enfoscados o guarnecidos.

Perlita: La perlita no es un nombre comercial, ni el nombre de un revestimiento, sino un mineral que, debidamente tratado, se utiliza como aditivo del yeso para aportar un mejor aislamiento térmico, mayor protección contra el fuego, más ligereza y mayor absorción acústica y docilidad en el regleado, así como un mayor rendimiento. La perlita, En su estado natural, es una roca vítrea de origen volcánico, que contiene 4% de agua incluida. Calcinada a 1.000 ºC, la perlita se hincha y expande, hasta alcanzar veinte veces su volumen inicial. La perlita así expandida es un material granular blanco y extremadamente ligero.

Estuco: pasta coloreada, hecha con cal grasa, arena de mármol y pigmentos de color, aplicado en distintas capas y con muy diversos acabados. Habitualmente, se llama estuco al denominado estuco en caliente. Éste se diferencia porque se finaliza con una plancha en caliente, controlando siempre la temperatura, pasándola como mínimo dos veces y en direcciones opuestas. Ésto produce un cierre del poro y un revestimiento más consistente. Su cierre con mayor temperatura y el apretado, logran ese brillo característico de este tipo de estuco.

Las Reuniones de Obra.

El Director de Ejecución debe ser consciente de la importancia de la cooperación y la comunicación entre los participantes de una obra para desarrollar las capacidades y las aportaciones individuales y colectivas con vistas a mejorar la marcha de los trabajos y su resultado final. Las reuniones permiten compartir, dentro de un grupo de personas, el mismo nivel de conocimiento acerca de un tema y además, tomar decisiones de forma colectiva.

Las reuniones se celebrarán con una determinada periodicidad en función de sus objetivos. Las reuniones breves y diarias de los mandos intermedios con los trabajadores a su cargo, cuando se trata de actividades sometidas a variaciones como son las obras de construcción, con la finalidad de revisar el plan diario de trabajo.
Las reuniones semanales son muy útiles para el análisis de la actividad realizada y de la que se pretende llevar a cabo en un futuro inmediato.

Cabe destacar la importancia del aprendizaje de las personas en la técnica de desarrollo de reuniones de trabajo a fin de optimizar la eficacia de esta actividad. La figura del coordinador de la reunión es vital para conducir su desarrollo y facilitar la extracción de conclusiones. Hay un conjunto de acciones que deben tomarse para organizar y llevar a cabo una reunión en buenas condiciones, con un alto grado de eficacia y que permita el seguimiento de sus resultados.

Cómo organizar una reunión_

Antes de la reunión:

Motivo de la reunión: Es necesario saber transmitir el objetivo de la reunión de forma adecuada a cada uno de los asistentes en el momento en que los citamos. Contar con una agenda de contenidos es fundamental en las reuniones de trabajo.

Participantes: únicamente deben convocarse las personas realmente necesarias, aquellas que estén implicadas con el tema que se va a tratar y que tengan algo que aportar. Un hombre clave puede enviar a un sustituto puntualmente, pero no hay que permitir que se convierta en rutina.

Orden del día: Establezca un buen orden del día. Piense bien en los objetivos de la reunión, las personas que deben intervenir, los espacios de tiempo, el qué, cuándo y porqué de las diferentes intervenciones y protagonismos. Envíe el orden del día con anterioridad a todos los asistentes a la reunión. Empezar con temas conocidos, a modo de introducción. Pueden ser temas de puntos acordados en una reunión anterior. También es aconsejable iniciar la reunión con puntos muy concretos para que todos los participantes tengan una sensación de logro. Debemos finalizar con temas de menor importancia y analizando los próximos pasos a seguir.

Duración: Acotar previamente el tiempo necesario para la correcta toma de decisiones, siendo conscientes que a partir de los 45 minutos el ritmo de la reunión baja en forma significativa.

Lugar: Debe tener una iluminación suficiente, espacio y el mobiliario y utensilios correspondientes (la caseta de obras es el sitio habilitado normalmente para las reuniones).

Convocatoria: hora de inicio, lugar, horario de cierre y orden del día.

Durante la reunión:

El Director de Ejecución debe ser el responsable de coordinar la reunión. También será el responsable de elaborar el informe de la reunión.
Si fuese necesario, las decisiones tomadas en reuniones anteriores podrán ser repasadas como introducción o bien para seguir de cerca el progreso de su implementación.
Que la reunión sea efectiva, dinámica y rápida dependerá en gran medida del coordinador. Éste deberá mostrar liderazgo y completa seguridad en sí mismo, evitando eso sí, caer en el exceso de protagonismo. Deberá tener pleno conocimiento de las inquietudes de los asistentes. Es importante incitar al grupo a intercambiar opiniones.

En una obra, el frente de trabajo puede ser muy grande, y la toma de decisiones debe ser constante. Es improductivo postergar acuerdos relevantes, y se corre el riesgo de ir acumulando problemas sin resolver.

Es importante aprovechar la presencia de los participantes para acordar una fecha para la siguiente reunión que resulte conveniente para todos. Como recomendación, suele ser buena idea proponer una cita periódica (semanal, quincenal) acordada al inicio de la obra, para que todos los participantes estén avisados con antelación.

Después de la reunión:

El Libro de Órdenes y Asistencia debe ejercer de acta de la reunión y posibilitar que se haga un seguimiento de las conclusiones y compromisos. Deberá consignarse las decisiones más importantes tomadas durante las discusiones.

Finalmente, será primordial tomar nota de los temas discutidos en la reunión, ya que, de esta forma, se podrá recordar, jerarquizar y llevar a cabo los planes y medidas propuestas y aceptadas por los asistentes.
Con las conclusiones, se debe resumir y exponer lo tratado a los participantes. Esto servirá para revise lo que se ha tratado y modificar o adoptar decisiones que hayan quedado pendientes. Posteriormente, cada participante deberá firmar el Libro de Órdenes, rubricando las decisiones tomadas.
Cada parte se quedará con copia de lo apuntado en el Libro de Órdenes, donde se recogerán los temas tratados, así como las soluciones acordadas que serán puestas en marcha. Esto dará validez a los acuerdos adoptados. Si en posteriores reuniones, alguna persona sugiere algunas correcciones, se realizarán llamadas en dicha reunión hacia la reunión correspondiente.

Los apuntes deben incluir lo siguiente:
• Fecha de la reunión.
• Participantes.
• Objeto de la reunión.
• Orden del día.
• Resumen de cada tema del orden del día.
• Informe de las decisiones.
Los apuntes en el Libro de Órdenes tienen varios propósitos:
• Registrar las decisiones adoptadas o aprobadas por la Dirección Facultativa.
• Formalizar el trabajo realizado, dando pié a solucionar los problemas de la obra.
• Servir de elemento que arbitre ante posibles desacuerdos.

Actualmente, con las nuevas tecnologías y el necesario apoyo de fotografías o gráficos, es fácil tender a recoger los informes de las reuniones en soportes distintos al Libro de Órdenes. Sin embargo, es importante recordar que, aunque el formato es anticuado, y muchas veces incómodo, hasta la fecha el Libro de Órdenes es el documento oficial y con formato reconocido (Orden de 9 de junio de 1971) para consignar en él las visitas, incidencias y ordenes que se produzcan en su desarrollo.

La Planificación de Obra.

En el post referente al Estudio de Proyecto, dejábamos para el final la planificación de obra. Es ahora, en nuestro tercer artículo sobre la labor del Director de Ejecución, donde vamos a tratar esta cuestión.

Según qué autores, a esta tarea se le denomina programación de obras o, en menor medida, organización de obra. Según mi criterio, la programación de obras es un concepto relacionado principalmente con la relación de las tareas a lo largo del tiempo. Por otro lado, la organización de obras se encarga de la disposición espacial de los trabajos.
Planificación sin embargo, parece un término más apropiado. La 2ª acepción de la RAE define planificación como: “plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado”. Vemos como entra de lleno un elemento diferenciador e imprescindible de toda planificación, que es la consecución de un fin determinado.

Lo primero que debemos decidir cuando empezamos a planificar es el nivel de definición que necesita la obra.
La definición son los niveles de desglose que en los que dividiremos las tareas. Evidentemente, no todas las obras necesitan ser definidas de la misma manera. Incluso dentro de una misma obra, las tareas no tienen porqué tener el mismo nivel de definición. Principalmente, éste será proporcional a la duración de la tarea.
Ejemplo:
Si hormigonamos una planta de forjado en una sola jornada, se recogerá en una tarea, independientemente de la superficie. No será así, sin embargo, cuando se decida hormigonar la misma planta en varias jornadas o en distintas fases.

Establecido el nivel de definición, pasaremos a relacionar las tareas por orden cronológico, con sus subtareas igualmente relacionadas cronológicamente. Para ello, realizaremos una tabla donde iremos signando los valores que nos interese controlar: tiempos mínimo y máximo, inicio más temprano y más tardío posible, número de operarios, presupuesto.
A estos valores, me gusta añadir uno subjetivo, y es el de importancia, de mayor (3) a menor (1). Variable relacionada con la repercusión que tenga sobre otras tareas subsiguientes.
Ejemplo:
El “Replanteo de tabiquería” tendrá importancia 3; la “Pintura de paramentos interiores” importancia 1.

Lo último a definir será el nivel de control. La planificación es una herramienta de trabajo, pero también lo es de control. El control será proporcional al nivel de definición del proyecto, pero también o será del nivel de exigencia impuesto.
Periódicamente, bien semanal, bien mensualmente, se realizarán puntos de control donde se compruebe el desarrollo de las tareas, los plazos invertidos y la concordancia con el presupuesto inicial. A cada tarea se le asignará un encargado de la revisión (que además debe ser el encargado de poner el criterio de aceptación, siempre dentro de la normativa correspondiente).

Otro tema será la elección del sistema de representación. El más usual es el Diagrama de Interrelación de Tareas basado en el Tiempo, que no es sino una variación del Método del Camino Crítico (CPM), apoyado en una representación temporal según un diagrama de barras o Gantt.

Establecidos los tiempos óptimos de realización de cada una de las tareas, pasamos a identificar las interrelaciones entre las mismas. Una vez completado el diagrama de programación, pasamos a determinar el camino crítico, que es la relación de las tareas para las que cualquier retraso en su ejecución supondrá un retraso en la ejecución de la obra. Sobre estas tareas deberá maximizase el control de los plazos.
Cada obra puede tener uno o más caminos críticos. Incluso, ante casos de retrasos en algunas de las actividades críticas, se volverá a determinar el camino crítico, dejando algunas actividades de ser críticas y pasando otras que no lo eran a serlo.