Las Reuniones de Obra.

El Director de Ejecución debe ser consciente de la importancia de la cooperación y la comunicación entre los participantes de una obra para desarrollar las capacidades y las aportaciones individuales y colectivas con vistas a mejorar la marcha de los trabajos y su resultado final. Las reuniones permiten compartir, dentro de un grupo de personas, el mismo nivel de conocimiento acerca de un tema y además, tomar decisiones de forma colectiva.

Las reuniones se celebrarán con una determinada periodicidad en función de sus objetivos. Las reuniones breves y diarias de los mandos intermedios con los trabajadores a su cargo, cuando se trata de actividades sometidas a variaciones como son las obras de construcción, con la finalidad de revisar el plan diario de trabajo.
Las reuniones semanales son muy útiles para el análisis de la actividad realizada y de la que se pretende llevar a cabo en un futuro inmediato.

Cabe destacar la importancia del aprendizaje de las personas en la técnica de desarrollo de reuniones de trabajo a fin de optimizar la eficacia de esta actividad. La figura del coordinador de la reunión es vital para conducir su desarrollo y facilitar la extracción de conclusiones. Hay un conjunto de acciones que deben tomarse para organizar y llevar a cabo una reunión en buenas condiciones, con un alto grado de eficacia y que permita el seguimiento de sus resultados.

Cómo organizar una reunión_

Antes de la reunión:

Motivo de la reunión: Es necesario saber transmitir el objetivo de la reunión de forma adecuada a cada uno de los asistentes en el momento en que los citamos. Contar con una agenda de contenidos es fundamental en las reuniones de trabajo.

Participantes: únicamente deben convocarse las personas realmente necesarias, aquellas que estén implicadas con el tema que se va a tratar y que tengan algo que aportar. Un hombre clave puede enviar a un sustituto puntualmente, pero no hay que permitir que se convierta en rutina.

Orden del día: Establezca un buen orden del día. Piense bien en los objetivos de la reunión, las personas que deben intervenir, los espacios de tiempo, el qué, cuándo y porqué de las diferentes intervenciones y protagonismos. Envíe el orden del día con anterioridad a todos los asistentes a la reunión. Empezar con temas conocidos, a modo de introducción. Pueden ser temas de puntos acordados en una reunión anterior. También es aconsejable iniciar la reunión con puntos muy concretos para que todos los participantes tengan una sensación de logro. Debemos finalizar con temas de menor importancia y analizando los próximos pasos a seguir.

Duración: Acotar previamente el tiempo necesario para la correcta toma de decisiones, siendo conscientes que a partir de los 45 minutos el ritmo de la reunión baja en forma significativa.

Lugar: Debe tener una iluminación suficiente, espacio y el mobiliario y utensilios correspondientes (la caseta de obras es el sitio habilitado normalmente para las reuniones).

Convocatoria: hora de inicio, lugar, horario de cierre y orden del día.

Durante la reunión:

El Director de Ejecución debe ser el responsable de coordinar la reunión. También será el responsable de elaborar el informe de la reunión.
Si fuese necesario, las decisiones tomadas en reuniones anteriores podrán ser repasadas como introducción o bien para seguir de cerca el progreso de su implementación.
Que la reunión sea efectiva, dinámica y rápida dependerá en gran medida del coordinador. Éste deberá mostrar liderazgo y completa seguridad en sí mismo, evitando eso sí, caer en el exceso de protagonismo. Deberá tener pleno conocimiento de las inquietudes de los asistentes. Es importante incitar al grupo a intercambiar opiniones.

En una obra, el frente de trabajo puede ser muy grande, y la toma de decisiones debe ser constante. Es improductivo postergar acuerdos relevantes, y se corre el riesgo de ir acumulando problemas sin resolver.

Es importante aprovechar la presencia de los participantes para acordar una fecha para la siguiente reunión que resulte conveniente para todos. Como recomendación, suele ser buena idea proponer una cita periódica (semanal, quincenal) acordada al inicio de la obra, para que todos los participantes estén avisados con antelación.

Después de la reunión:

El Libro de Órdenes y Asistencia debe ejercer de acta de la reunión y posibilitar que se haga un seguimiento de las conclusiones y compromisos. Deberá consignarse las decisiones más importantes tomadas durante las discusiones.

Finalmente, será primordial tomar nota de los temas discutidos en la reunión, ya que, de esta forma, se podrá recordar, jerarquizar y llevar a cabo los planes y medidas propuestas y aceptadas por los asistentes.
Con las conclusiones, se debe resumir y exponer lo tratado a los participantes. Esto servirá para revise lo que se ha tratado y modificar o adoptar decisiones que hayan quedado pendientes. Posteriormente, cada participante deberá firmar el Libro de Órdenes, rubricando las decisiones tomadas.
Cada parte se quedará con copia de lo apuntado en el Libro de Órdenes, donde se recogerán los temas tratados, así como las soluciones acordadas que serán puestas en marcha. Esto dará validez a los acuerdos adoptados. Si en posteriores reuniones, alguna persona sugiere algunas correcciones, se realizarán llamadas en dicha reunión hacia la reunión correspondiente.

Los apuntes deben incluir lo siguiente:
• Fecha de la reunión.
• Participantes.
• Objeto de la reunión.
• Orden del día.
• Resumen de cada tema del orden del día.
• Informe de las decisiones.
Los apuntes en el Libro de Órdenes tienen varios propósitos:
• Registrar las decisiones adoptadas o aprobadas por la Dirección Facultativa.
• Formalizar el trabajo realizado, dando pié a solucionar los problemas de la obra.
• Servir de elemento que arbitre ante posibles desacuerdos.

Actualmente, con las nuevas tecnologías y el necesario apoyo de fotografías o gráficos, es fácil tender a recoger los informes de las reuniones en soportes distintos al Libro de Órdenes. Sin embargo, es importante recordar que, aunque el formato es anticuado, y muchas veces incómodo, hasta la fecha el Libro de Órdenes es el documento oficial y con formato reconocido (Orden de 9 de junio de 1971) para consignar en él las visitas, incidencias y ordenes que se produzcan en su desarrollo.

¿Qué es el sistema fast-track?

Originalmente, fast-track es un término derivado de informática. En construcción, llamamos fast-track a un sistema de gestión de la construcción en el que el diseño del proyecto y la ejecución de la obra se realizan de manera solapada, superponiendo actividades que normalmente se realizan en una secuencia rígida, produciéndose una considerable reducción del tiempo total.

La tarea principal consiste en buscar las interdependencias de las actividades, generándose u diagrama temporal de tareas para identificar posteriormente la ruta crítica (ver post anterior).

Hay que ser conscientes de que el cliente está cada vez menos dispuesto a aceptar la duración de la construcción convencional, pero la realización del proyecto conjuntamente con la construcción se topa con la necesidad de tener el proyecto de ejecución listo para poder obtener la licencia. En el 2001, trabajando con losarquitectos Luis Pineda y Luis Muriel, conseguimos realizar el proyecto y ejecución de un colegio en apenas 9 meses. Una de las soluciones adoptadas fue la de separar del proyecto la parte del Movimiento de Tierras, bastante importante en cuanto a volumen, solicitar licencia y poder realizarla  mientras terminábamos el proyecto de ejecución. En definitiva, se trataba de comprimir el calendario del proyecto mediante la realización de fases de proyecto y construcción al mismo tiempo, haciendo la obra por tramos según se vaya realizando el proyecto de ejecución.

Otra forma es aprovechar la gestión compartida de la información, acelerando la transferencia de los datos del proyecto a los demás miembros del equipo, y acortando el tiempo de puesta en funcionamiento de los colaboradores del proyecto, primero, y de los contratistas de la obra posteriormente. Actualmente, la tecnología ofrece posibilidades como el almacenamiento de la información en clouds, facilitando la cooperación entre proyectistas, calculistas y otros participantes en distintos estudios.

La Planificación de Obra.

En el post referente al Estudio de Proyecto, dejábamos para el final la planificación de obra. Es ahora, en nuestro tercer artículo sobre la labor del Director de Ejecución, donde vamos a tratar esta cuestión.

Según qué autores, a esta tarea se le denomina programación de obras o, en menor medida, organización de obra. Según mi criterio, la programación de obras es un concepto relacionado principalmente con la relación de las tareas a lo largo del tiempo. Por otro lado, la organización de obras se encarga de la disposición espacial de los trabajos.
Planificación sin embargo, parece un término más apropiado. La 2ª acepción de la RAE define planificación como: “plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado”. Vemos como entra de lleno un elemento diferenciador e imprescindible de toda planificación, que es la consecución de un fin determinado.

Lo primero que debemos decidir cuando empezamos a planificar es el nivel de definición que necesita la obra.
La definición son los niveles de desglose que en los que dividiremos las tareas. Evidentemente, no todas las obras necesitan ser definidas de la misma manera. Incluso dentro de una misma obra, las tareas no tienen porqué tener el mismo nivel de definición. Principalmente, éste será proporcional a la duración de la tarea.
Ejemplo:
Si hormigonamos una planta de forjado en una sola jornada, se recogerá en una tarea, independientemente de la superficie. No será así, sin embargo, cuando se decida hormigonar la misma planta en varias jornadas o en distintas fases.

Establecido el nivel de definición, pasaremos a relacionar las tareas por orden cronológico, con sus subtareas igualmente relacionadas cronológicamente. Para ello, realizaremos una tabla donde iremos signando los valores que nos interese controlar: tiempos mínimo y máximo, inicio más temprano y más tardío posible, número de operarios, presupuesto.
A estos valores, me gusta añadir uno subjetivo, y es el de importancia, de mayor (3) a menor (1). Variable relacionada con la repercusión que tenga sobre otras tareas subsiguientes.
Ejemplo:
El “Replanteo de tabiquería” tendrá importancia 3; la “Pintura de paramentos interiores” importancia 1.

Lo último a definir será el nivel de control. La planificación es una herramienta de trabajo, pero también lo es de control. El control será proporcional al nivel de definición del proyecto, pero también o será del nivel de exigencia impuesto.
Periódicamente, bien semanal, bien mensualmente, se realizarán puntos de control donde se compruebe el desarrollo de las tareas, los plazos invertidos y la concordancia con el presupuesto inicial. A cada tarea se le asignará un encargado de la revisión (que además debe ser el encargado de poner el criterio de aceptación, siempre dentro de la normativa correspondiente).

Otro tema será la elección del sistema de representación. El más usual es el Diagrama de Interrelación de Tareas basado en el Tiempo, que no es sino una variación del Método del Camino Crítico (CPM), apoyado en una representación temporal según un diagrama de barras o Gantt.

Establecidos los tiempos óptimos de realización de cada una de las tareas, pasamos a identificar las interrelaciones entre las mismas. Una vez completado el diagrama de programación, pasamos a determinar el camino crítico, que es la relación de las tareas para las que cualquier retraso en su ejecución supondrá un retraso en la ejecución de la obra. Sobre estas tareas deberá maximizase el control de los plazos.
Cada obra puede tener uno o más caminos críticos. Incluso, ante casos de retrasos en algunas de las actividades críticas, se volverá a determinar el camino crítico, dejando algunas actividades de ser críticas y pasando otras que no lo eran a serlo.

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